Nudge – Beeinflussung unserer Entscheidungen

Nudge – Beeinflussung unserer Entscheidungen

Nudge

Im Leben müssen unzählige Entscheidungen getroffen werden, angefangen von:,, Was esse ich heute Abend?„ über: ,,Welchem Lieferanten gebe ich den Großauftrag?“, bis hin zu der Frage, wie man am besten die nächsten 30 Jahre für seinen Ruhestand vorsorgt. Darüber hinaus werden uns viele Entscheidungen abgenommen oder eine Reihe von Möglichkeiten vorgegeben. Doch wie soll so ein Mensch einschätzen können, welche Möglichkeiten sinnvoll sind und ob auch wirklich jeder die für ihn beste Entscheidung trifft. In nahe zu jeder Literatur, rund um die Wirtschaftswissenschaften, wird der Homo economicus beschrieben. Der kurzgesagte Econ trifft immer die für ihn rationalste und beste Entscheidung und lässt sich bei der Auswahl verschiedener Möglichkeiten nicht von irrationalen Faktoren beeinflussen.

Die Frage ist nur, ob ein Mensch, der die Verantwortung für ein Gebiet oder eine Abteilung hat, auch wirklich davon ausgehen kann, dass immer die rationalste aller Möglichkeiten genommen wird. Betrachten wir mal unseren Alltag, da sieht die Realität ganz anders aus. Menschen vergessen den Geburtstag ihres Ehepartners oder haben nach Silvester einen Kater, obwohl sie eigentlich konzentriert lernen müssen. Der Verantwortliche steht jetzt also vor zwei grundlegend verschiedenen Wegen: Zum einen kann er darauf hoffen, dass jeder der betroffenen Menschen immer die rationalste Entscheidung trifft und gibt ihnen ein Maximum an verschiedenen Möglichkeiten vor, oder er schränkt die Freiheit ein und schreibt eine für ihn rationale Lösung vor und droht, bei nicht Einhaltung, mit Strafen oder Abmahnungen. Genau dieser Problemstellung nimmt sich das Thema „Nudging“ an. Bei dem Nudge möchte man den Menschen in der Öffentlichkeit oder den Mitarbeitern in der Firma, die Freiheit lassen verschiedene Möglichkeiten zu wählen und eigenverantwortlich zu handeln. Darüber hinaus möchte man den Gedanken nur einen Schubs hin zu einer rationalen Entscheidung geben, um seine Aufmerksamkeit und Kreativität nicht einzuschränken.

Deutlicher wird dieses Vorgehen mit einem Beispiel. Stellen Sie sich vor, Sie werden damit beauftragt, die Unfallrate an einer scharfen Kurve zu reduzieren. Sie könnten eine Geschwindigkeitsbegrenzung aufstellen lassen und einen Blitzer, der jeden Autofahrer blitzt, der zu schnell fährt. Im zweiten Fall könnten Sie anstatt eines Blitzers horizontale Linien auf die Fahrbahn aufbringen. Der Abstand der Linien könnten immer kleiner werden, je näher man der gefährlichen Kurve kommt.

Die optische Täuschung sorgt dafür, dass der Autofahrer das Gefühl bekommt, die Fahrgeschwindigkeit nimmt zu und so automatisch abbremst, ohne dass man ihm die Möglichkeit nimmt zu schnell zu fahren. Genau dieser zweite Fall ist das Prinzip des Nudgings. Einem Menschen einen sanften Schubs hin zu den richtigen Entscheidungen geben, ohne das dieser sich eingeschränkt fühlt.

4.1 Warum funktionieren Nudges?

Das menschliche Gehirn kann in Bezug auf Entscheidungen in zwei Systeme eingeteilt werden. System 1 ist das System, welches schnelle, intuitive Entscheidungen ermöglicht. Es ist der Grund, warum wir schon bremsen, bevor wir wirklich realisiert haben, dass ein Tier überhaupt vor das Auto gelaufen ist, oder es ist auch der Grund, warum wir fast automatisch nervös werden, wenn das Flugzeug in Turbolenzen gerät. Das erste System kümmert sich also um die automatischen, schnellen Entscheidungen und ist dabei unbewusst, schnell, unkontrolliert und mühelos. Das zweite System tritt in Kraft, wenn wir vor einer seltenen oder sehr komplexen Entscheidung stehen. Zum Beispiel werden wir direkt mit unserem zweiten System arbeiten, wenn wir die Frage gestellt bekommen: Was das Ergebnis von 411 mal 37 ist oder wir uns entscheiden müssten, ob wir Biologie oder lieber doch Physik studieren wollen. Hierbei handelt das zweite System langsamer, aber auch bewusst, kontrolliert und regelgeleitet. Ein Nudge funktioniert nur dann, wenn dem Gehirn eine Entscheidung leicht gemacht werden kann.

Ein Großteil der Nudge zielen deshalb auf das schnelle, intuitiv denkende, erste System ab. Zum Beispiel soll bei einem großen Regal im Supermarkt voller verschiedener Sorten von Deo genau das Deo verkauft werden, welches den meisten Gewinn bringt und deshalb wird dieses Deo auf Augenhöhe im Regal platziert. Möchte ein Kunde jetzt ein Deo kaufen, ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass der Kunde das teurere Deo kauft, da dieses Deo sofort wahrgenommen werden konnte, ohne das weitere kognitive Anstrengungen unternommen werden müssten. Wichtig ist hier, noch einmal zu betonen, dass dieses Beispiel nur ein Nudge ist, da der Supermarktbetreiber auch alle anderen Alternativen mit angeboten hat. Der Kunde hätte sich auch für das günstige, weiter untenstehende Deo entscheiden können. Hätte der Supermarktbetreiber alle günstigen Deos aus dem Sortiment genommen, wäre es kein Nudge mehr.

Ein weiterer Aspekt in der Funktionsweise von Nudges ist der Ankereffekt. Der Hintergrund ist hier, dass das Gehirn immer darauf programmiert ist, Entscheidungen und Probleme möglichst effizient zu finden und zu lösen. Dabei greift es auf alles zurück, was es in der Vergangenheit in Bezug zu dem Thema wahrgenommen hat und setzt es ins Verhältnis zueinander. Dabei können Nudges dazu führen, dass Entscheidungen maßgeblich beeinflusst werden. Nehmen wir das Beispiel, dass eine Organisation um Spenden bittet. In einem Brief werden einige Spendenvorschläge unterbreitet, bevor man selbst entscheiden kann wie viel man spendet.

Der Ankereffekt wird dadurch sichtbar, dass die Menschen viel mehr spenden, wenn Vorschläge von 200, 300, 1500, 5000 Euro genannt werden, als wenn nur 25, 50, 75, und 100 Euro als Vorschlag genannt werden. Das Zurückgreifen des Gehirns auf Eindrücke macht diesen Nudge so wirkungsvoll. Ein dritter und wichtiger Punkt um Nudges zu verstehen und nachzuvollziehen, warum sie funktionieren, ist die Tatsache, dass das Gehirn alle Eindrücke mit vielen ähnlichen Vorstellungen einer Sache oder einer Person vergleichen kann. Um auf das Beispiel mit dem Deo zurück zu kommen, eine Firma kann sich den Nudge zu Nutze machen, indem die Firma ihr neues Sport-Deo mit einem erfolgreichen Fußballspieler bewerben lässt. So verbindet der potenzielle Kunde die Erfolge und positiven Eigenschaften des Fußballspielers mit dem Deo.32

4.2 Wann braucht ein Mensch Nudges?

Lässt man Mitarbeiter in der Firma und Menschen in der Gesellschaft die komplette Freiheit in Bezug auf ein Thema, können sehr kreative und tolle Dinge geschaffen werden. Es können aber auch fatale Fehler begangen werden. Auf der anderen Seite kann auch ein Nudge positive wie auch negative Folgen herbeiführen. Wichtig ist daher, genau zu wissen, wann ein Nudge sinnvoll sein kann und wann nicht. Außerdem sollte man wissen, in welcher Form er positiv und wann negativ beeinflusst. Sehr gute Themengebiete in denen man Mitarbeiter und Mitmenschen durch Nudge positiv beeinflussen kann, sind Bereiche in denen es in der Gegenwart einen tollen Nutzen gibt, die zum Teil schwerwiegende Konsequenzen haben, aber erst in ferner Zukunft. Denn der Mensch benötigt hohe kognitive Anstrengungen und Willensstärke, um die jetzige Entscheidung mit den späteren Konsequenzen ins Verhältnis zu setzen.


Schwierige und komplexe Entscheidungen führen ebenfalls dazu, dass ein Mensch von sich aus nach Hilfe sucht und somit auch Opfer von Denkanstößen (Nudge) wird, bis hin zu einer gewissen Entscheidung. Den wohl größten Gebrauch von Nudge lassen wir zu, wenn wir seltene Entscheidungen treffen müssen. Das Problem liegt hierbei, dass wir zwar bei einer vollkommenen Freiheit ein Maximum an Möglichkeiten haben, aber nicht die Zeit oder materiellen Mittel haben, um alle Möglichkeiten richtig einschätzen zu können. Die wenigsten Menschen können in Eigenleistung den besten Fernseher für sich einkaufen, da sie nicht wissen können, wie sich die Alternative verhalten hätte und ob sie dann glücklicher mit der anderen Entscheidung gewesen wären. Aus dem Grund, weil die Menschen nicht jeden zweiten Tag diese Entscheidung treffen müssen und deshalb auch eben so wenig Feedback erhalten. Holt man sich dann aber den Rat eines Verkäufers ein, um eine möglichst rationale Entscheidung zu treffen, nimmt man gleichzeitig hin, dass man jetzt durch ein Nudge in eine Richtung beeinflusst wird.

Man kann also festhalten, dass um so länger eine Entscheidung andauert und umso seltener sie ist, desto mehr muss man sich durch Nudge beeinflussen lassen, da ein einzelner Mensch nicht die zeitlichen Möglichkeiten hat, die rationalste Entscheidung zu treffen. Auch das Feedback hat in diesem Bezug eine wichtige Rolle. Würde man nach einer Entscheidung kein Feedback bekommen, könnte man keine Rückschlüsse ziehen. Das Finden der rationalsten Möglichkeit wäre dann nicht möglich. Auch das Definieren der besten Entscheidung wäre dann nicht möglich, da man ohne Feedback nicht wüsste, ob es jetzt noch bessere oder nur noch schlechtere Alternativen geben würde.

4.3 Richtige Architektur von Entscheidungen und Möglichkeiten

Im Folgenden Kapitel geht es darum, wie verschiedene Entscheidungsalternativen und Möglichkeiten richtig konstruiert werden. Denn es macht einen großen Unterschied und hat einen großen Einfluss auf eine Person, wie die verschiedenen Entscheidungsalternativen präsentiert werden. Da das Gehirn, wie oben beschrieben, die Effizienz steigert, indem es alles, was es wahrnimmt, mit schon Wahrgenommenen vergleicht, wäre es nicht nützlich, zum Beispiel ein achteckiges Schild mit rotem Rand und der Aufschrift ,,GO“ an der Straße zu platzieren. Der gesetzte Reiz und die Reaktion stimmen nicht mehr überein, die Person ist für einen Augenblick verwirrt.

Diese allgemeine Situation kann man auf viele andere Situationen im Alltag projizieren. Wie gefährlich wäre es, wenn man in einer Schulung seinen Mitarbeitern sagt, dass sie bei einem Warnsignal und Störung der Maschine sofort den Arbeitsplatz verlassen sollen, sie dann aber als Warnsignal eine grüne Lampe und einen allgemein bekannten Bestätigungston nehmen würden.

Daraus können wir herleiten, dass jeder Verantwortliche der Entscheidungsalternativen für seine Mitarbeiter auswählt, auch ein grundlegendes Verständnis dafür haben muss, wie verschiedene Präsentationen von Möglichkeiten später einen Einfluss auf die Entscheidung selbst haben können.

4.4 Standardvorgaben

Eine Erfahrung die Vorgesetzte immer wieder machen müssen, ist die Tatsache das Mitarbeiter, bekommen sie verschiedene Entscheidungsalternativen vorgelegt, immer den Weg des geringsten Widerstandes gehen. Diese Situation, dass ein Mitarbeiter keine aktive Entscheidung trifft oder die Entscheidung mit dem geringsten Aufwand nimmt, muss fest mit eingeplant werden. Zum einen kann dann überlegt werden, ob man mit Standardvorgaben arbeitet. So dass auch die Situation fest definiert und kalkulierbar ist, wenn der Mitarbeiter keine aktive Entscheidung trifft. Dies kann mit zwei Varianten gelöst werden. In der ersten wählt man die Alternativen so aus, dass sich nichts ändert solange der Mitarbeiter keine aktive Entscheidung trifft. Die zweite Wahl, beschreibt das genaue Gegenteil, und zwar das bei keiner aktiven Entscheidung des Mitarbeiters ein Status 0 eintritt und eine Ausweichmöglichkeit in Kraft setzt.

In vielen Fällen wird dieses Verhalten von Menschen fest miteinberechnet. Zum Beispiel hält der Zug automatisch an, wenn der Zugführer nicht alle 3 Minuten aktiv einen Knopf drückt, um zu bestätigen, dass er noch wach ist. Viele Firmen die verschiedene Abos verkaufen, planen ebenfalls ein, dass Menschen aus Trägheit, den jetzigen Status beibehalten und nichts dagegen machen, dass das Abo automatisch verlängert wird. 38 Möchte man als Vorgesetzter und Entscheidungs-Architekt nicht auf Standardvorgaben vertrauen und ist es wichtig, dass jeder Mitarbeiter eine Entscheidung treffen muss, dann sind sogenannte Pflichtentscheidungen eine gute Alternative.

Mit Pflichtentscheidung schränkt man die Entscheidungsvielfalt seiner Mitarbeiter nicht ein, um aber mit der Arbeit weitermachen zu können, könnte man festlegen das mindestens eine Entscheidungsalternative gewählt werden muss. So erreicht man, dass die Person sich aktiv für eine Alternative entscheidet, ohne das man als Vorgesetzter eine Entscheidungsalternative vorgegeben hat oder einzelne Alternativen aus der Auswahl gestrichen hat.

Allerdings hat die Wahl auf Pflichtentscheidungen zu setzen zwei entscheidende Nachteile: Zum einen sind Pflichtentscheidungen eher für Ja / Nein Entscheidungen geeignet, für komplexe Fragestellung in vielen Fällen aber nicht, da die Entscheidungsalternativen, wenn welche vorgegeben sind, zu allgemein gehalten werden müssen. So wird der Mehrwert einer individuellen Entscheidung vom einzelnen Mitarbeiter sehr gering. Ein weiterer Nachteil ist, dass eine Pflichtentscheidung mit eventuellem Zeitdruck, Stress auslöst und somit die Entscheidung durch einen negativen Nudge beeinflusst.

4.5 Nudgen zur Verbesserung des individuellen Mappings

Steht ein Mensch vor einer schwierigen Entscheidung, versucht er so viele Informationen abzurufen oder zu erfahren die Ihm bei der Wahl einer Entscheidung helfen könnten. Dieses Sammeln von Daten nennt man Mapping. Möchte man als Vorgesetzter die Gefahr verringern, dass bei sehr komplexer Entscheidung die irrationale Alternative genommen wird, kann man sich dafür entscheiden, diesen Prozess des Mapping zu unterstützen und gleichzeitig durch Nudge zu beeinflussen.

Verschiedene Arten von Simulationen sind ausgereifte Weiterentwicklung solcher Mapping Unterstützung. Der Mitarbeiter kann ohne Konsequenzen weitere Informationen abrufen und Erfahrrungen sammeln um dann selbstständig eine individuelle Entscheidung zu treffen. Eine gute Entscheidungsstruktur zeichnet sich dadurch aus, dass sie nicht allein auf Nudging setzt, sondern den Mitarbeiter auf dem Weg der Entscheidungsfindung unterstützt, ohne ihn in seinen Möglichkeiten einzuschränken.


4.6 Richtige Anreize bei dem Nudging setzen

In den meisten Fällen kann eine Person bei der Wahl der richtigen Entscheidung alle Anreize miteinander vergleichen. Schwierig wird es nur, wenn nicht alle Anreize wahrgenommen werden. Dieser Umstand kann dazu führen, dass die offensichtlichen Anreize hervorgehoben werden. Wird ein Reiz hervorgehoben, nennt man das auch Salienz. Die Salienz kann natürlich von Vorgesetzten und Entscheidungsarchitekten genutzt werden, um die Aufmerksamkeit in eine gewisse Richtung zu lenken. Eine Form der Manipulation ist das bereits wahrgenommene Wissen immer wieder zu wiederholen und der Person ins Gedächtnis zu rufen. Allein die Häufigkeit der auftretenden Information führt dazu, dass dieser Information eine größere Rolle zugesagt wird, als wenn man alle Anreize gleich häufig miteinander vergleichen würde.

bohlen

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